Ein Unternehmen mit rund 2.300 Mitarbeitenden hatte seine Transformation von B2C zu B2B über Jahre erfolgreich vorangetrieben. Das Geschäftsmodell war neu ausgerichtet, die wirtschaftliche Position stark. Und doch stockte etwas, dort, wo Strategien im Alltag ankommen müssen: in der mittleren Führungsebene.

Aus Sicht der Geschäftsführung fehlte es an Eigenverantwortung. Führungskräfte trafen keine Entscheidungen, delegierten nach oben, warteten auf Ansagen. Die Transformation verlor genau dort an Tempo, wo sie Fahrt aufnehmen sollte. Die Reaktion der Geschäftsführung war nachvollziehbar: mehr Druck, klarere Erwartungen, direktere Rückmeldungen.

Was eine externe Diagnose sichtbar machte: Die mittlere Führungsebene wollte anders führen. Aber das System belohnte Absicherung, nicht Eigeninitiative. Wer eine Entscheidung traf, haftete. Wer abwartete, war auf der sicheren Seite. Das war kein Haltungsproblem. Es war ein Kontextsignal.

Gleichzeitig zeigte sich ein zweites Muster: Die Führungskräfte arbeiteten in Silos. National und international, zwischen Bereichen und Ebenen. Man kannte sich kaum, hatte kaum gemeinsame Sprache, kaum Vertrauen. Eine Transformation, die das gesamte Unternehmen bewegen sollte, hatte keine gemeinsame Führungsebene, die sie tragen konnte.

Der erste Schritt war, gemeinsam mit dem C-Level zu klären, was Führung in dieser Transformation überhaupt leisten muss. Nicht als abstrakte Frage, sondern ganz konkret: Welche Führungskompetenzen und -prinzipien braucht das Unternehmen, um die B2B-Transformation zu tragen? Das Ergebnis: neun Führungskompetenzen, direkt aus den Marken- und Arbeitgeberwerten des Unternehmens abgeleitet. Kein importiertes Kompetenzmodell — sondern ein Rahmen, der aus der eigenen Logik des Unternehmens entstanden ist.

Auf dieser Basis entstand eine Leadership Journey für die gesamte zweite und dritte Führungsebene, 70 Führungskräfte weltweit, in gemischten Teams aus verschiedenen Bereichen, Ebenen und Nationalitäten. Drei Module über ein Jahr: innere und äußere Klarheit in der Führung, Entscheidungen treffen und Konflikte gestalten, Wirkung entfalten.

Das Besondere war nicht das Format. Es war die Haltung dahinter: Nicht Verhalten optimieren, nicht Kompetenzlücken schließen. Sondern den Führungskräften einen Raum geben, in dem sie verstehen, wie Verhalten im System entsteht, und wie sie gezielt an diesen Bedingungen arbeiten können. Den Perspektivwechsel von Verhaltensappell zu Kontextgestaltung.

Am Ende jedes Moduls sammelten wir qualitatives Feedback: 263 Rückmeldungen über die gesamte Journey. Nicht als Evaluationsinstrument, sondern als Grundlage für die nächsten Schritte: Welche Formate der Begegnung braucht diese Führungsebene, damit Kontextarbeit im Alltag möglich wird?