Was heute als gegeben erscheint, ist selten zufällig.
Strukturen, Kennzahlen, Entscheidungswege: Sie alle sind das Ergebnis früherer Führung. Im Buch nennen wir das so: Kontext ist geronnene Führung.
Lösungen, die ihre Situation überlebt haben
Wichtig dabei: Kontext entsteht nicht aus Fehlern. Er entsteht aus Lösungen, die ihre Situation überlebt haben. Die Budgetregel war in der Krise richtig. Die Freigabegrenze hat damals Schaden verhindert. Ich habe solche Regeln selbst eingeführt. Als CEO eine Freigabegrenze, nach einem Projekt, das aus dem Ruder gelaufen war. Sie war damals richtig.
Nur: Die Situation ist vorbei. Die Regel ist geblieben. Und sie erzeugt weiter Verhalten, jeden Tag. Menschen handeln nicht im luftleeren Raum. Sie reagieren auf die Bedingungen, die sie vorfinden: Was erscheint riskant? Was wird belohnt? Worüber spricht man besser nicht? Verhalten passt sich schneller an Bedingungen an als umgekehrt. Deshalb bleibt Führung oft wirkungslos, obwohl sie inhaltlich richtig liegt.
An diesem Punkt endet jede Entlastung. Kontext ist kein anonymes Ergebnis organisationaler Entwicklung. Er ist das Ergebnis konkreter Führungsentscheidungen, auch wenn niemand sie heute noch verantwortet.
Aus „Viel Führung. Wenig Wirkung.“
Was das für Führung heißt
Der Satz hat zwei Seiten. Er entlastet: Wenn Ihr Team sich dauerhaft absichert, liegt das selten an den Menschen. Und er verpflichtet: Was Führung einmal geschaffen hat, kann Führung auch verändern. Kontext ist gestaltbar. Das unterscheidet ihn von Appellen an die Haltung.
Kontext gestalten heißt dabei nicht, alles zu kontrollieren. Führung kann nicht festlegen, wie Menschen sich verhalten. Wohl aber, welche Bedingungen sie vorfinden, wenn sie handeln: Wer darf was entscheiden? Was passiert, wenn es schiefgeht? Und gilt das auch nächsten Monat noch? Keine neuen Regeln, keine Leitbilder. Verbindlichkeit.
Die Verschiebung der Frage
Steuerung fragt: Wie bringen wir Menschen dazu, das Richtige zu tun? Kontextarbeit fragt: Welche Bedingungen machen das Richtige wahrscheinlicher? Diese Verschiebung klingt klein. In meinen Mandaten ist sie regelmäßig der Wendepunkt.
Drei Prüffragen, bevor Sie Eigenverantwortung fordern
- 1
Die Herkunftsfrage: Welche Regel in Ihrem Bereich stammt aus einer Situation, die es nicht mehr gibt?
- 2
Die Kennzahlenfrage: Welche Ihrer Kennzahlen belohnt heute Verhalten, das Sie eigentlich verändern wollen?
- 3
Die Hebelfrage: Wenn Sie eine einzige Bedingung ändern könnten: Welche würde das meiste Verhalten mitziehen?
Leitfrage zum Mitnehmen
Welche Bedingung in Ihrer Organisation ist das Ergebnis einer Entscheidung, die heute niemand mehr verantwortet, und die trotzdem täglich Verhalten erzeugt?
