Das Unternehmen hatte viel investiert.

Ein Kulturprogramm mit Werten, Leitlinien und Führungsworkshops. Die Beteiligung war hoch, die Rückmeldungen positiv. Und trotzdem: Im Alltag wurde weiter abgesichert statt entschieden. Risiken kamen weiter spät auf den Tisch. Präsentationen wurden weiter für den Chef geschrieben, nicht für die Sache.

Woran es wirklich liegt

Wenn ich in solchen Situationen dazukomme, schaue ich mir nicht zuerst die Werte an. Ich schaue gemeinsam mit der Führung auf den Dienstag. Also auf den ganz normalen Alltag: Wie läuft die Montagsrunde? Was passiert, wenn jemand eine Planabweichung meldet? Wer wird befördert, und wofür?

Dort zeigt sich fast immer dasselbe Muster. Das Programm fordert Neues. Der Alltag belohnt das Alte. In der Mitarbeiterversammlung wird Eigenverantwortung gefordert, im Zielsystem zählt Planerfüllung. Auf dem Plakat steht Offenheit. Und die Kollegin, die zuletzt ein Risiko früh benannt hat, musste sich dafür rechtfertigen.

Die Menschen sind dabei nicht das Problem. Und die Führung ist es auch nicht. Jede einzelne dieser Entscheidungen war einmal gut begründet: Das Zielsystem sollte Verbindlichkeit schaffen. Die Freigaberegel sollte Risiken begrenzen. Von innen ist das Muster deshalb kaum zu sehen. Ich kenne das aus eigener Führungsverantwortung. Als CHRO habe ich solche Programme selbst aufgesetzt, für Zehntausende Mitarbeitende, und mir hinterher dieselbe Frage gestellt.

Die Menschen verhalten sich schlicht rational. Wer gelernt hat, dass frühes Benennen mehr kostet als spätes Schweigen, schweigt eben länger.

Eine Organisation, die jahrelang Absicherung belohnt hat, wird nicht durch einen Workshop zur Risikokultur.

Aus „Viel Führung. Wenig Wirkung.“

Kultur ist ein Spiegel, kein Hebel

Im Buch beschreiben wir Kultur bewusst nicht als Steuerungsinstrument. Kultur lässt sich nicht beschließen, einführen oder trainieren. Sie ist das, was sich in einer Organisation eingespielt hat: was erwartet wird, was sich lohnt, was man besser lässt. Auch dann, wenn niemand es anordnet.

Deshalb nutze ich Kultur in meinen Mandaten als Diagnose. Sie zeigt mir, welche Bedingungen sich verfestigt haben. Wenn ein Team dauerhaft absichert, hat es dafür Gründe. Die interessieren mich mehr als das Zielbild.

Die Frage, die ich in jedem Mandat stelle

Wenn eine Diskussion sich wie ein Kultur- oder Haltungsthema anfühlt, stelle ich eine einfache Frage: Fehlen hier gerade Entscheidungsrechte, Prioritäten, Konsequenzen oder Schutzräume? Oder geht es wirklich um Kultur?

In den meisten Fällen führt die ehrliche Antwort zu Strukturen. Und das ist eine gute Nachricht. Denn an Strukturen kann Führung arbeiten. An Haltungen kann sie nur appellieren.

Drei Prüffragen, bevor Sie Eigenverantwortung fordern

  • 1

    Wenn Sie Eigenverantwortung fordern: Wer trägt die Konsequenzen einer Fehlentscheidung? Ist das vorher klar, oder wird es hinterher verhandelt?

  • 2

    Wenn Sie Offenheit fordern: Was ist mit der Person passiert, die zuletzt ein Risiko früh benannt hat? Ihre Organisation erinnert sich.

  • 3

    Wenn Sie Tempo fordern: Welche Freigaben und Gremien belohnen weiterhin Langsamkeit?

Kultur folgt, wenn der Kontext sich verändert. Ich habe das immer wieder erlebt, zuletzt in einer mehrjährigen Begleitung, in der ein zerstrittenes Unternehmen wieder zusammengefunden hat. Ohne Kulturprogramm. Die Geschäftsführung hat die Bedingungen verändert, unter denen die Konflikte entstanden waren.

Kulturarbeit beginnt nicht am Leitbild. Sie beginnt an den Entscheidungen, die den Alltag prägen.

Leitfrage zum Mitnehmen:
Welche Bedingung in Ihrer Organisation macht das alte Verhalten weiterhin rational?

Weitere Impulse