Das mangelnde Identifikationspotenzial im Innenverhältnis und die fehlende Bekanntheit im Vergleich zum Wettbewerb schmälerte die Attraktivität als Arbeitgeber sowohl intern als auch nach außen. Daraus resultierten Probleme beim Recruitment und eine hohe Fluktuation von Wissens- und Erfahrungsträgern. Gleichzeitig litt die Innovationsfähigkeit des Unternehmens sowie deren Wachstumsmöglichkeiten.

• (Weiter-)Entwicklung eines visionären und für alle Mitarbeitenden sinnstiftenden Zukunftsbildes für die Konzerntochter um damit Orientierung für die langfristige Ausrichtung zu schaffen und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern. 
• Vertonung und Illustration des ambitionierten Zukunftsbildes
• Messbare Reduzierung der Fluktuation und Ergebnisverbesserung im Bereich Recruitment

• Klärung des Unternehmensrahmens als Basis für eine Zukunftsbildentwicklung
• Partizipativer und co-kreativer Prozess zur Schärfung der langfristigen Ausrichtung unter Einbeziehung agiler Methoden. Dialogformate zwischen Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeiter*innen
• Ableitung von Kernbotschaften und daraus resultierenden Handlungsfelder sowie konkreter Maßnahmen

• Vorliegen einer verständlich übersetzten, vertonten und damit für alle Führungskräfte und Mitarbeiter*innen handlungsleitenden Zukunftbildes der Konzerntochter
• Auf das Zukunftsbild abgestimmte HR Instrumente mit positivem Einfluss auf das Ergebnis der Mitarbeiter*innenbindung und der Personalbeschaffung
• Verleihung des HR Excellence Awards in der Kategorie »Changemanagement-Konzern«

Der Kunde sah sich mit einem veränderten Markt konfrontiert, investierte in hohem Maße in die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und strukturierte intern um. Es wurden erste interne Entwicklungsmaßnahmen ergriffen, um ein „Digital Mindset“ zu fördern. Die Maßnahmen griffen zu kurz, so dass eine zunehmende Unzufriedenheit und Orientierungslosigkeit in der mittleren Führungsebene spürbar und der Wunsch nach Entwicklungsunterstützung und einem Raum zur Reflexion laut wurde. 

Der Auftrag umfasste eine Reihe zur Führungskräfteentwicklung, die:

• die Führungskräfte befähigt, mit den Herausforderungen des stetigen Wandels umzugehen,
• unterstützt, eine entsprechende Haltung und ein hilfreiches Mindset zu entwickeln
• sozial-kommunikative Kompetenzen erweitert und entsprechendes Handwerkezug vermittelt 

• Klärung der konkreten Situation der Zielgruppe und des konkreten Veränderungsdrucks innerhalb der Organisation
• Anpassung unserer Führungskräfteentwicklungsreihe „Transformational Leadership“ an die konkreten Bedarfe des Kunden
• Durchführung von 5 Workshoptagen im Abstand von 2 Monaten:
  • eintägiges Kick Off zu Transformational Leadership
  • zweitägiger Workshops zur Stärkung des Konfliktverständnisses und der Konfliktkompetenzen
  • zweitägiger Workshop zur Stärkung der Kommunikationskompetenzen
• Begleitendes Einzelcoaching der Führungskräfte zu den individuellen Entwicklungsfeldern im Transformational Leadership unter Einbindung einer Professionellen Persönlichkeitsanalyse mit dem LINC Personality Profiler

Die Führungskräfte erreichten im Zuge des Prozesses Klarheit über die Notwendigkeit von Veränderung und den entsprechenden Transfer auf ihre Führungsarbeit. Die Führungskräfte fühlten sich im Laufe des Prozesses zunehmend inspiriert und motiviert, sich der persönlichen Entwicklung und dem Ausbau ihrer sozial-kommunikativen Kompetenzen zu widmen. Durch die gemeinsame Entwicklungsarbeit in der Gruppe über einen längeren Zeitraum hinweg wurden Synergie- und Transfereffekte innerhalb der Organisation geschaffen – die Führungskräfte sind intern besser vernetzt und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg verläuft reibungsloser.

Die Geschäftsführung sah sich zum Zeitpunkt der Auftragserteilung einer zunehmenden Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen gegenüber, worunter die Arbeitgeber-Attraktivität nach Innen und nach Außen litt. Aus Sicht der Mitarbeiter*innen lag die Macht- und Entscheidungsbefugnis ausschließlich bei der Geschäftsführung, sie fühlten sich wenig eingebunden. Des Weiteren fand die Arbeit unter einem hohen Zeit- und Leistungsdruck statt, was zu Silo-Denken innerhalb des Unternehmens und einer hohen Fluktuation führte. Gleichzeitig litt die Qualität der Produkte unter diesen Rahmenbedingungen. Die Geschäftsführung vermisste darüber hinaus ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Sie hatte den Eindruck, dass die Mitarbeiter*innen nicht genug Verantwortung übernahmen und diese eher als Last empfanden. 

Der Auftrag umfasste die Gestaltung und Durchführung eines partizipativen Prozesses, in dem firmeneigene Werte & Führungsleitlinien erarbeitet und etabliert werden, um:

• die Werte & Führungsleitlinien handlungsleitend in Kopf, Herz und Hand der Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zu verankern
• die Unternehmenskultur, die Identität und den Zusammenhalt zu stärken.

• Konzeption eines Prozesses zum Cultural Change in Form eines partizipativen Werteprozesses orientiert an der Zielsetzung
• Gründen einer repräsentativen Mitarbeiter*innen-Gruppe zur Erarbeitung der firmeneigenen Werte aus Stärken und Potentialen des Unternehmens
• Ableiten konkreter Führungsleitlinien aus den erarbeiten Werten, um eine werteorientierte Führung zu etablieren
• Training und Coaching der Geschäftsführung und Führungskräfte zur werteorientierten Führung im Unternehmen
• Förderung des Dialoges zwischen Geschäftsführung und Mitarbeiter*innen, Optimierung der Arbeitsbesprechungen zur Stärkung der Kommunikation und Einbindung der verantwortlichen Mitarbeiter*innen
• Train The Trainer der Führungskräfte und Mitarbeiter*innen der repräsentativen Gruppe zur Umsetzung von Werte-Workshops in Kleingruppen der Belegschaft

• Die firmenspezifischen Werte und Führungsleitlinien sind definiert und handlungsleitend bei Mitarbeiter*innen, Führungskräften und Geschäftsführung verankert.
• Die Mitarbeiter*innen sind stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden, was zu höherer Verantwortungsübernahme, direkter Kommunikation, einer spürbar konstanten Produktqualität und Entlastung der Geschäftsführung führt.
• Die Geschäftsführung hat mehr Raum für strategische Themen und Personalführung.
• Die Arbeitsbesprechungen laufen fokussiert, effizient und zielorientiert ab.
• Die Mitarbeiter*innen identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und die Führungskräfte erfahren eine höhere Akzeptanz.  

Das Top Management möchte Transparenz in den Bereich Führung bringen und dabei Stärken und Entwicklungsfelder sowohl für die Organisation als auch für die Führungskräfte selbst erarbeiten. Dabei soll das unterstützende und konkrete Feedback bottom up aus den geführten Teams kommen. 

Der Auftrag umfasste die Ausgestaltung, Durchführung und Begleitung eines Feedback-Prozesses, welcher:

• eine Unternehmenskultur auf Augenhöhe prägt
• eine Feedback-Kultur über alle Ebenen hinweg unterstützt
• Transparenz im Führungsverhalten schafft
• hilft, Feedback als konstruktive und selbstverständliche Rückmeldung zur Weiterentwicklung zu verstehen
• Führungskräften zur Weiterentwicklung dient
• Mitarbeiter*innen an Feedback auf Augenhöhe heranführt und gleichermaßen Weiterentwicklung ermöglicht.

• Konzeption des Prozesses orientiert an der Zielsetzung
• Vorbereitung der internen Kommunikation an Führungskräfte und Mitarbeitende 
• Erstellen einer toolbasierten Vorabevaluation
• Konzeption und Moderation von Team-Workshops, in denen ein konstruktives Feedback zu den Stärken und möglichen Entwicklunsgfeldern der jeweiligen Führungskraft vom eigenen Team erarbeitet und direkt übergeben wird
• Professionelle Aufbereitung der Ergebnisse für die interne Verwendung
• Begleitung der Führungskraft durch ein Nachgespräch
• Analyse der abgeleiteten Entwicklungsfelder für die Organisation

• Stärkung des Feedbacks auf Augenhöhe unabhängig von Hierarchien oder Positionen

• Weiterentwicklung der Feedbackkompetenzen aller Teilnehmenden (Führungskräfte und Mitarbeitende)

• Transparenz in den Führungsstärken und den –potentialen, um konkrete Entwicklungsangebote unterbreiten zu können

• Zusammenwachsen der Teams durch einen offenen gemeinsamen Austausch

Die Gründer sahen ihr Team zum Zeitpunkt der Auftragserteilung vom eigenen Erfolg überfordert. Es konnten Aufträge akquiriert werden, die das Unternehmen einerseits technologisch weiter nach vorne katapultierten und andererseits neue Großkunden mit enormen Zukunftspotential erschlossen. Der Zeitdruck durch die Projekte führte dazu, dass die Abstimmung und Zusammenarbeit im Team abnahmen und sich eine Silo-Mentalität herauskristallisierte, die der Qualität der Arbeitsergebnisse entgegenwirkte.  Als ein Schlüsselmitarbeiter mitten im Projekt kündigte, drohte das Unternehmen insgesamt zu scheitern. 

• Grundhaltung und Verständnis dahingehend zu entwickeln, dass Zusammenarbeit die Basis des Erfolges ist.
• Die Sachaufgaben auf Organisationsentwicklungsebene (Formate der Begegnungen) sollten partizipativ gelöst werden. Dadurch erhöhen sich Bindung und Nachhaltigkeit des Erarbeiteten. Anhand der Herangehensweise, wie die Sachaufgabe gelöst wird, werden Kommunikations- und Konfliktkompetenzen geübt.
• Sich seiner Führungsverantwortung auch in der entsprechenden Kommunikation ins eigene Team bewusst sein oder werden (Reflexion zur eigenen Führungshaltung, dem eigenen Führungsverständnis)

Architektur und Umsetzung von 4 Workshop-Tagen mit den Schlüsselmitarbeitern, begleitet von individuellen Coachings zwischen den Workshops, zu folgenden Themen:

• Die transformationale Führung im Fokus
• Erarbeiten neuer Formate der Begegnung
• Rolle(n) der Führungskraft in einem disruptiven Zeitalter
• Grundlagen der Kommunikation
• Arten von Konflikten, Konfliktkreislauf und Konfliktrollen im Hinblick auf Wirksamkeit & Begrenzung
• Feedback zur Selbst- und Fremdwahrnehmung in der Gruppe

• Ein gemeinsames Verständnis der Mitarbeitenden vom Weg zum Ziel
• Ein neues Wir-Gefühl als Basis für den Erfolg
• Die Entwicklungsprojekte konnten innerhalb des mit dem Kunden vereinbarten Zeitplans erfolgreich umgesetzt werden. Folgeaufträge waren die Konsequenz.